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物余りの時代にコンビニは、なぜ売れ続けるのか?

対談:セブン&アイHD会長兼CEO 鈴木敏文×田原総一朗

セブン&アイ・ホールディングス会長兼CEO 鈴木
セブン&アイ・ホールディングスの中核、セブン−イレブン・ジャパンの一人勝ちが続く。消費税増税後、コンビニ各社が既存店売上高で前年割れを続けるなか、25カ月連続プラスだ(今年8月現在)。1号店開業から40年。強さの根源を探る。

【田原】セブン-イレブンの1店舗あたりの平均日販は66万4000円と、ローソンやファミリーマートより12万円以上も高い。しかも、その差がずっと続いています。ご自身では、要因は何だと思われますか。

【鈴木】一つには、出発点の違いにあるかもしれません。話は40年以上前になりますが、アメリカ出張の際、移動中に休憩で小さな店に立ち寄ったのが、私とセブン-イレブンとの出合いでした。後で調べると、全米で4000店を展開する超優良企業とわかった。日本でも活かせるのではないかと思い、難交渉の末、経営マニュアルを入手したものの、レジの打ち方とか初歩的な内容ばかりでした。結局、マニュアルは役に立たず、自力でゼロからつくりあげるしかなかった。以来、新しいものを自分たちで生み出し続けた。その積み重ねが日販の差に表れているのではないでしょうか。

【田原】その出発点の話を伺います。セブン-イレブンを日本で始めるにあたり、本体のイトーヨーカ堂の幹部たちはみんな反対したそうですね。何で反対したんですか。

【鈴木】当時は、「大きいことはいいことだ」の時代です。業界関係者や学者からも、「スーパーマーケットの進出で、商店街が衰退しているのに、小型店が成り立つはずがない」と反対論が噴出しました。実際、私はヨーカ堂の役員として、大型店の出店交渉を担当しましたが、新規出店のたびに地元商店街から強い拒否反応を受けるようになっていました。

【田原】そういう状況であれば、ぼくだって否定論を唱えたかもしれない。でも、鈴木さんは、反対を押し切って、やろうと思った。

【鈴木】私は主に管理部門を担当していたので、小型店の衰退を別の視点で見ていました。夕方6時には閉店するなど、時代の変化にまったく対応できていなかった。もし、市場のニーズに応える店をつくり、価値ある商品を提供し、生産性を高める仕組みを取り入れれば、大型店との共存共栄が可能なはずだと考えた。一方、反対論は高度成長期の経験にとらわれた「大は小に勝つ」の規模の大小論ばかりで、私の主張に対して、明確な反論はなかった。ならば、挑戦する価値があると考えました。

【田原】ところが、アメリカのセブン-イレブンの経営マニュアルを見たら、たいした中身がなかったと。

【鈴木】呆然としましたね。そのことに気づいたのは、創業のための新会社を設立し、社員と一緒にアメリカで研修を受けている最中です。社員たちには、「マニュアルは日本では通用しない」とはいえない。悶々とした日々が続きました。でも、さんざん反対されたのを押し切ってやるといった以上、引くに引けない。これは何とかしなければいけないと。

【田原】それでどうしたんですか。

【鈴木】今考えてみて、逆に幸いだったのは、新会社に集まったのが素人同然の社員たちだったことでした。創業の意識を持たせるため、新会社は給料も就業条件もヨーカ堂より厳しく、出向ではなく転籍を求めたら、社内からは誰も希望してこない。私はヨーカ堂の人事部長も兼任していましたが、権限を行使するわけにもいかない。新聞広告で募集すると、応募してきたのは、自衛隊の元パイロット、労働組合の元専従、製パン会社の元営業マンなどです。結果として、ほとんど全員が小売業の経験を持たない素人集団ができました。

【田原】何で素人の人たちが応募してきたんでしょうね。

【鈴木】流通業について何も知らなかったからでしょう。これが小売業の経験者だったら、日本でコンビニエンスストアのチェーンを立ち上げるなど、無理だと考える。でも、社員たちは、私がこうやろうといったことに対して、素直に応じてくれました。コンビニの経営を成り立たせるには、問屋から店舗への小口配送や、牛乳メーカーが他社製品も運ぶ共同配送などが必要で、流通業界の既存の常識や慣習を根底から変えなければなりません。社員たちは困難でも壁を一つひとつ打ち破り、日本初の本格的なコンビニチェーンの仕組みをつくりあげていったのです。

【田原】従来の知識やしきたりにとらわれなかったからこそ、これまでになかった仕組みができた。

【鈴木】人間はとかく、過去の経験の範囲内でものごとを判断しがちです。その後も新しいことを始めようとすると、決まって反対論が出てきました。おにぎりや弁当も、今でこそコンビニにあるのは当たり前ですが、セブン-イレブンで販売を始めるときは、まわりは猛反対でした。

【田原】おにぎりや弁当は家でつくるのが常識だから、売れるわけがないといわれたとか。鈴木さんはその反対をなぜ押し切れたんですか。

【鈴木】当時は1970年代半ばで、すでに、家から弁当を持参するより、外食をする割合が増えていました。おにぎりや弁当は日本人の誰もが食べるものだから、潜在的な需要はある。よい材料を使い、味を追求して、家庭でつくるものと差別化していけば、必ず支持され、外で買う習慣が生まれてくる。そう信じて反対論を説き伏せました。

【田原】常に仮説を立て、実行するというのが鈴木流の経営のやり方です。おにぎりや弁当を外で買う習慣が将来生まれてくるだろうというのも、仮説ですね。鈴木さんの仮説が当たるのは、なぜでしょう。

【鈴木】私はもともと、ものまねが好きじゃない。独自のものをやる。よくいうのは、みんなが賛成することはたいてい失敗し、反対することはたいてい成功すると。みんなが賛成することは、誰もが同じことを始めるため、過当競争に陥り、順に脱落する。一方、過去の経験から反対されることは、多分に未来の可能性を秘めているので、実現できたときには、ほかにない新しい価値を生み出せる。だから、逆に成功も大きくなるのでしょう。

「顧客の立場で」「他店は見るな」

【田原】日本のセブン-イレブンはコンビニ事業を成功させていったのに対し、本家のアメリカのほうは90年代初めに経営破綻し、鈴木さんが再建に乗り出すことになる。破綻の原因は何だったのでしょう。

【鈴木】コンビニはもともと24時間営業のタイムコンビニエンスの利便性が強みでした。これに対し、アメリカでは80年代にスーパーも24時間化を進め、ディスカウント戦略を強化しました。コンビニ側もこれに追随した。結果、熾烈な価格競争に巻き込まれ、収益が悪化。サークルKなど他の大手チェーンも危機に瀕し、マスコミや学界から「コンビニ時代の終焉」を宣告されるまでに至りました。ただ、私は終焉説を鵜呑みにはしませんでした。

【田原】鈴木さんは、どうやって破綻した経営を復活させたのですか。

【鈴木】破綻の原因は、安易にディスカウントに流れ、消費者の生活に馴染んだ経営をしていなかったことです。例えば、本部が安く大量に買い込んだ商品を各店舗へ需要とかかわりなく押し込む。あるいは、問屋やメーカーの営業マンが各店舗を回り、お客が何を望んでいるかなど考えず、自社の都合で商品を並べていく。これらをすべて否定し、ニーズの変化に対応できる仕組みにつくり替えれば、アメリカでもコンビニ経営は成り立つと考えました。

【田原】鈴木流の経営では常に「顧客の立場で」考えることを求める。アメリカはそれができていなかった。

【鈴木】そこで、「発注こそ店の特権である」と唱え、店のオーナーや従業員が自分たちで商品を発注するよう徹底させました。売れ筋商品の仮説を立て、結果をPOS(販売時点情報管理)システムで検証する。日本で行っていた単品管理をアメリカにも導入しました。すると、発注を任された従業員が、担当した商品の売れ行きについて、オフの日にも店に確認をするなど、自発的な取り組みを見せた。アメリカではパートタイマーには重要な仕事は任せられないというのが常識だったので、「奇跡だ」と驚かれました。3年目には黒字転換。以降も業績を回復させ、単品管理はそのままタンピンカンリと呼ばれて定着していきました。

【田原】日本の市場について伺います。今の日本は消費が飽和し、みんなたらふく食べて、お腹が膨れている。もうそんなにほしくないという消費者に買ってもらうためには、どんな工夫をされているのですか。

【鈴木】食べものだったら、新しくておいしいものを提供し続ける。ただ、おいしいものには、もう一つ意味があって、それは飽きるということです。おいしいものほど早く飽きる。

【田原】そこなんです、鈴木さんの発想のユニークなところは。飽きられたらどうするんでしょう。

【鈴木】飽きられる前にその上をいく商品を投入する。例えば、昨年発売した「金の食パン」は、1斤6枚入りが250円(税込み、当時)と、製パン大手の売れ筋より5割以上の値段でしたが、おいしさが支持され、大人気商品になりました。これが発売されたその日に、私は開発担当者に、すぐにリニューアルに着手するように指示しました。リニューアル版は6カ月後に発売され、その後も手を休めず、リニューアルは1年間で計3回行いました。そこまで徹底しなければ、お客様の支持は得られません。結果は年間で3500万食という驚異的な数字に表れました。

【田原】鈴木さんの著書(『売る力』文春新書)で、ビートたけしやとんねるずなど、長年人気を保ってきた芸能人が飽きられずに売れ続けてきた理由について触れていますね。

【鈴木】あれはプロデューサーの秋元康さんと対談したときに伺った話です。ビートたけしさんたちは、そのときどきで話題になっていることをネタにして、世の中の変化に対応しながら、それを自分の視点を通して、何か面白いことをいったり、やったりしてくれる。その視点が面白いので飽きられないというのです。

【田原】視点は、どんなものでしょう。

【鈴木】常に「顧客の立場で」考える。そのことを徹底するため、「真の競争相手は同業他社ではなく、絶え間なく変化する顧客のニーズである」といういい方もよくします。実際、私自身、ローソンさんやファミリーマートさんのお店には一歩も入ったことがありません。

【田原】他社が何をやっているのか、興味ないんですか。

【鈴木】ないですね。社員たちにも以前、「他店見学をしてはならない」と禁じたこともあります。人間はよその店を見て、どこかいいところがあると、まねしたくなる心理が意図しなくても働いてしまう。ものまねではけっしてその上にいくことはできません。ただ、単に「ものまねはするな」といっても、実感としてなかなか伝わらない。そこで、「他店を見るな」という厳しいいい方をしてまで、自分たちで「顧客の立場で」考える視点を徹底させたのです。

【田原】変わらぬ視点を持ちつつ、変化に対応する。ビートたけしやとんねるずが、変化に対応できるのはどうしてだと思いますか。

【鈴木】人々の生活の中に入って、世の中の変化を素直に見ているからではないでしょうか。

【田原】生活者の目というか、素人の目を持っている。

【鈴木】それは絶対必要です。セブン-イレブンの本部では毎日昼、役員全員で開発中の新商品などの試食を行います。味に満足できなければ、発売はさせません。私は料理の専門家でも、食通でもない。あるのは素人の感覚です。商品を買っていただくお客様もみんな素人です。だから、売り手も素人の感覚を忘れてはならない。休日も家の近くのセブン-イレブンの店で弁当を購入し、食べてみて味が落ちていれば、全国の店舗から即刻撤去するように指示を出します。売り手の都合ではなく、素人の感覚を持つから、できるのです。

【田原】その商品について、鈴木さんは、手軽さだけでなく、上質さも追求しなければいけないとおっしゃる。上質さと手軽さのバランスをとると中途半端になりませんか。

【鈴木】今はモノ余りの時代で、顧客は質を求めます。ならば、それに応えなければならない。金の食パンも、価格は問わないことで、安易な妥協を排し徹底して質を追求させました。

鈴木 敏文
1932年、長野県生まれ。県立小県蚕業学校(現県立上田東高校)卒。52年中央大学法学部に入学。途中、経済学部に転部。卒業後、東京出版販売(現トーハン)に入社。63年イトーヨーカ堂に転職。71年イトーヨーカ堂取締役、73年ヨークセブン(現セブン-イレブン・ジャパン)専務。77年イトーヨーカ堂常務。78年セブン-イレブン・ジャパン社長。83年イトーヨーカ堂専務。85年イトーヨーカ堂副社長。92年イトーヨーカ堂社長、セブン-イレブン・ジャパン会長などを経て、2005年からセブン&アイ・ホールディングス会長兼CEO。
田原総一朗
1934年滋賀県生まれ。県立彦根東高校卒。早稲田大学文学部を卒業後、岩波映画製作所、テレビ東京を経てフリーに。幅広いメディアで評論活動を展開。

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ファミマ、ATMで海外カードOK 訪日客取り込み

ファミリーマートは店内のATMから海外発行のクレジットカードやキャッシュカードで日本円を引き出せるようにする。国内の約1万500台で、2016年春から順次サービスを始める。消費増税後の消費に力強さを欠くなか、訪日外国人客の買い物意欲を刺激する。
 同社の店舗は国内に約1万1000店あり、大半はイーネット(東京・中央)が運営するATMを置いている。イーネットは国際規格「EMV」に準拠したICカードが使えるようにし、決済や利用者の情報保護に関する国際規格「PCIDSS」の認証も取得した。まず「マスターカード」や「VISA」など大手のICカードで日本円を引き出せるようにする。
 ファミマでは訪日客の利用が土産用に菓子や日用雑貨などを数千円単位で購入する例が目立つという。小売りではセブン&アイ・ホールディングスやイオンが自社グループの金融サービス子会社を通じ、ATMで海外のカードで円が引き出せるようにしている。セブンイレブンは店頭で消費税免除の受け付けを始めるなど訪日客を取り込む動きが活発になっている。

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ローソン変われるか(中)埋めたい「日販12万円の差」 対セブン商品力磨く

 「日販の差12万円」――。ローソンの大きな課題が、コンビニエンスストア最大手のセブン―イレブン・ジャパンとの売り上げの差だ。2013年度の1日1店当たりの平均売上高(日販)はセブンの66万4千円に対して、ローソンは54万2千円。商品力の差をどう埋めるのかが、本丸のコンビニ生き残りに向けたカギとなる。
 「タレの味が甘すぎる」「もっと粘度をだしたほうが、おいしくなるのでは」
 11月中旬、東京・品川のローソン本社の会議室では、社員や取引先企業10人が議論を交わしていた。テーマは、ローソンが最近力を入れているおにぎり「郷土のうまい!」シリーズの味をどう改善するか。この日は2月に発売予定の商品の試食が行われた。
 消費者に「選ばれるコンビニ」をアピールするうえで、チェーンごとに独自の商品が並ぶ総菜や弁当は各社の売り上げの差に直結する商品群だ。ローソンにも、発売から30年近くがたつ「からあげクン」や高品質な具材を使った「おにぎり屋」などヒット商品がある。ただ、店全体の競争力という点で、セブンとの差を指摘する声がある。
 都内でローソンを約20店運営する加盟店オーナーは「質の高い商品もあるが、弁当はセブンイレブンに見劣りしてしまう」と指摘する。
 玉塚元一社長も「(セブンと比べ)足りない部分があるなら真摯に受け止めて改善する」と強調する。
 ローソンは1年半前から、幹部が出席する月1回の新商品試食会に4店以上店舗を持つマネジメントオーナー(MO)をメンバーに加えている。「自らの店舗の売り上げに直結する商品の評価は、社員よりMOの方が厳しい」という。
 ローソンが今後、商品開発力アップの切り札として期待するのが、550億円を投じて買収した高級スーパーの成城石井だ。
 成城石井は年間350品目の新しい弁当・総菜を生み出し、消費者を飽きさせない商品を送り出し続けている。商品本部長の和田祐一上級執行役員は「成城石井の商品開発の思想はローソンにも生かせる」と語る。
 13年度の1日1店当たりの平均客数はセブンの1060人に対して、ローソンは854人にとどまる。4月の消費増税後の厳しい消費環境の中でも、セブンイレブンは既存店売上高を伸ばし続けている。店頭の魅力を高め集客力をアップすることが、ローソンの喫緊の課題といえる。
 玉塚社長は「商品開発はこれまでの成功体験に縛られている部分がある」とも語る。セブンに近づき勝ち組に残れるかは、消費者に「おいしさ」を評価してもらえる改善をどこまで積み重ねていけるかにかかっている。

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ローソン、ポプラと資本業務提携を発表

ローソンは8日、中国四国地方が地盤の中堅コンビニエンスストア、ポプラと資本業務提携したと発表した。ポプラ創業者の目黒俊治会長から発行済み株式の5%を取得する。ローソンは商品開発や仕入れなどでポプラと連携を深め、店舗網の薄い中四国で事業拡大を目指す。
 ポプラは中四国や関東、関西を中心にコンビニ「ポプラ」や「生活彩家」など約650店を展開する。2015年2月期の連結最終損益が9億800万円の赤字(前期は23億円の赤字)になる見通しで、ローソンの商品開発などのノウハウを生かして、テコ入れを進める考えだ。

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コンビニは上位3社による寡占が進む サークルKサンクスなど下位は防戦に必死
下位チェーンは「ビッグ3」に対抗できるか

コンビニエンスストア業界で、セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマートの上位3社による寡占化が加速している。
4位以下の下位チェーンは防戦に追われており、大手チェーンの再編観測がくすぶる要因にもなっている。

西四国を死守すべし

名古屋圏を主な地盤として全国展開する総合小売りグループ、ユニーグループ・ホールディングス傘下のコンビニエンスストアチェーン、サークルKサンクスは2014年12月1日、「サークルケイ四国」(松山市)を完全子会社化した。サークルケイ四国は、四国で170店、広島県で5店の計175店の「サークルK」を運営する会社。サークルKサンクスがこれまで35%の株式を保有していたが、残りの65%を地元資本の運輸会社から買い取った。取得金額は非公表。これは上位チェーンの攻勢に対し、四国でサークルKサンクスのブランドを維持するための必死の方策だ。
四国では2013年のセブン-イレブン進出と前後して、大手チェーンによる競争が激化している。サークルKサンクスは同年に香川、徳島両県で「サンクス」を展開していた運営会社がトップチェーンのセブン-イレブンにくら替えした経緯がある。100店近くを失うという「苦い経験」(ユニー幹部)だ。現在、サークルKサンクスの四国での展開は、「サンクス西四国」(松山市)が運営するサンクス80店などを合わせて計280店。言ってみれば、サークルKサンクスは四国で陣取り合戦に敗れた東側が薄く西側を死守すべし、という状況で、サークルケイ四国の完全子会社化も離脱を防ぐために先手を打った格好なのである。四国では中堅チェーンのスリーエフが来年春に高知県の店舗を2位チェーンのローソンにくら替えするという動きもあり、「仁義なき戦い」がなお進行中だ。

上位3チェーンは積極的な攻めの姿勢

下位チェーンが防戦に追われる姿は新たな「設備投資」を意味する出店姿勢にも現れる。サークルKサンクスは今年度の出店計画を今年4月時点で600店から400店に下方修正したが、10月にはさらに30店ほど下ぶれすることを明らかにした。この結果、今年度末の店舗数は前年度比で3年ぶりに減少する見通しだ。サークルKサンクスの店舗数については、関西で約100店の「サンクス」がローソンにくら替えした影響も大きい。
イオングループでコンビニ5位のミニストップも、今年度末の総店舗数が初めて前年度末を下回る見通しだ。消費増税の影響で消費者の節約志向が高まるなか、「ミニストップの品ぞろえは食品スーパーなどとの競争力に課題がある」(アナリスト)との指摘も聞かれる。

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コンビニバイト、人気1位はセブン-イレブンに – 「働いてみたい」も1位

ツナグ・ソリューションズとHRソリューションズは16日、「アルバイト・パート 働く意識調査2014 コンビニエンスストア編」の結果を発表した。同調査は9月26日〜29日の期間、コンビニエンスストア勤務経験がある16〜66歳の男女660人を対象に実施したもの。

勤務希望期間は「1年未満」が最多に

人気のコンビニエンスストアランキングは「セブン-イレブン」が890票で1位。2位以下は「ローソン」(665票)、「ファミリーマート」(524票)、「サークル K サンクス」(265票)、「ミニストップ」(162票)で、1位から6位までは昨年と同じ順位であった。
バイトの応募先店舗を選択した決め手は「通いやすい」(48.9%)、「勤務地までの距離」(9.7%)と、6割近くが「コンビニの場所」で選んでいる。他には「時間」(13.8%)、「お店の雰囲気」(6.2%)が続き、「給与」と回答した人は5.6%にとどまった。
現在コンビニエンスストアで働いている330名に、「今の店舗での勤務希望期間」を聞いたところ、「1年未満」という短期勤務希望者は39.1%で1位。「3年以上」の長期勤務希望者は37.0%で2位となり、昨年の1位と2位が逆転する結果になった。
「他に働いてみたいコンビニエンスストア」については、全体の28.2%が「セブン-イレブン」と回答。2位には「コンビニエンスストアでは働きたくない」(25.2%)があげられた。
コンビニエンスストア別に見ると、セブン-イレブン勤務経験者の2.8人に1人が「またセブン-イレブンで働きたい」と回答している。

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コンビニを高齢者ケアの場に

認知症などの高齢者を地域で支え、見守る態勢づくりが急務になっている。そのための拠点として全国で5万店を超えたコンビニエンスストアを、これまで以上にうまく活用してはどうか。コンビニ各社や介護などの関連業界、国、自治体、地域などは知恵を出し合い、仕組み作りに取り組みたい。
 コンビニは年々、地域社会のインフラという性格を強めている。買い物だけでなく住民票の取得や公共料金の支払いなど公的サービスの窓口にもなった。深夜の防犯活動に協力し、災害時に生活物資を供給する準備も進めている。
 この流れを一歩進め、高齢者の生活支援にも力を入れたい。セブン―イレブン・ジャパンは昨年以降、福岡県や千葉県と協定を結び、宅配先の高齢者に異常があれば専門機関に通報するといった見守り活動に一部の店が参加している。こうした活動に加わる店や地域をもっと広げたい。
 経済産業省によれば、自治体の2割強がコンビニに対し見守り活動など高齢者への対応の強化を期待している。
 一方でこの種の活動に参加していない店舗の経営者に理由を聞くと、「参加・協力の要請を受けたことがないから」が3割強でトップとなった。すれ違いを解消していけば、高齢者が安心して暮らせる街が今よりも増える。
 高齢者やその介護者を対象に、身近にあって頼れる拠点を目指すのもいい。ローソンは2015年から、介護プランを立てるケアマネジャーが昼間に常駐する新しいタイプの店を出す。介護用品の販売や関連サービスの紹介をするほか、高齢者が集うスペースを設け、運動の場にもする構想だ。
 駐車場に血液などの検査ができる車両に来てもらい、健康診断や診察をした例もある。工夫次第でさまざまなサービスが提供できるはずだ。経営面でも、国内出店に飽和説もあるなか、高齢者やその家族の来店が増えれば、新市場や新しい顧客の開拓につながる。知恵を絞りたい。

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日本の出版業界初の試み・セブン-イレブンで「週刊文春」の特別版を元旦発売

週刊文春セブン-イレブン・ジャパンは2014年12月16日、出版取り次ぎ大手のトーハン協力のもとで、セブン-イレブン店舗への2015年元旦配送を実施すると発表した。また文藝春秋からはセブン-イレブン限定商品として、元旦販売用の雑誌「週刊文春 お正月スペシャル号 丸ごと1冊タンマ君」を全国のセブン-イレブン店舗で発売することも明らかにしている(【発表リリース:出版業界初の取り組み!セブン-イレブン店舗への「2015年 雑誌の元旦配送
従来出版物には休配日が設けられており、出版業界では年末に増刊号や臨時号などとして出版物を発行する慣習がある。一方、セブン-イレブンでは一年365日24時間フルで営業し、新鮮かつ新しい商品の品ぞろえをすることをポリシーとしており、そこに出版物も含まれるべきとの考えもあり、今回「元旦から新雑誌の配送、販売」という取り組み・施策の実施を行うこととなった。
元旦に展開される「週刊文春」は「週刊文春 お正月スペシャル号 丸ごと1冊タンマ君」と銘打たれ、価格は350円(税込)。ページ数は192ページで通常号とほぼ同数ページ。発行部数は約10万部で、1店舗あたり5冊から6冊を配本予定。セブン-イレブン店舗に加え、通販サイトセブンネットショッピングでも取り扱いを行う。
リリースによるとセブン-イレブン側では今後、元旦以外の休配日における配送も含め、他社との取り組みを拡大し、雑誌売り場の魅力を底上げすることをうたっている。雑誌そのものの影響力の低迷からコンビニでは雑誌の販売面積が減らされ、販売実績も減退する中で、興味深い施策には違いない。

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